La Asamblea anual del Instituto de Estudios Económicos de la Provincia de Alicante, celebrada el pasado viernes 10 de julio en Elche, dejó sobre la mesa una afirmación tan incómoda como realista: Alicante crece, pero no converge.
No es una opinión. Es una conclusión respaldada por los datos.
Durante los últimos veinticinco años, la provincia ha duplicado su producto interior bruto, ha superado los dos millones de habitantes y ha alcanzado cifras históricas de empleo, exportaciones y turismo. Alicante es hoy la cuarta provincia española por población y uno de los territorios con mayor dinamismo demográfico, empresarial y turístico del país.
Y, sin embargo, la renta por habitante continúa situada alrededor del 74 % de la media nacional. En términos de renta per cápita, Alicante ocupa aproximadamente el puesto 45 entre las provincias españolas. Sus empresas son, de media, un 25 % más pequeñas que las del conjunto de España. Sus salarios permanecen entre los más bajos del país y acceder a una vivienda exige ya cerca de nueve años de renta salarial.
Esta es la paradoja alicantina: producimos más, recibimos más visitantes, creamos empleo y atraemos población, pero una parte insuficiente de ese crecimiento se transforma en productividad, salarios y bienestar para quienes viven aquí.
No deberíamos minusvalorar lo conseguido. La provincia ha construido durante décadas un extraordinario modelo de crecimiento apoyado en el turismo familiar e internacional, la construcción, el comercio, la agricultura y unas industrias tradicionales —como el calzado, los juguetes, el textil, el mármol o determinados productos de consumo— que han sabido conquistar mercados internacionales en condiciones muy difíciles.
Ese modelo ha generado riqueza, empleo, emprendimiento y una cultura empresarial admirable. Ha permitido a Alicante avanzar muchas veces con menos apoyo público, menos infraestructuras y menos atención política de la que le correspondía.
Pero los modelos económicos, como las empresas, también tienen ciclos. El éxito pasado no garantiza el futuro. Y llega un momento en el que seguir haciendo más de lo mismo produce rendimientos decrecientes.
Buena parte de nuestro turismo continúa concentrándose en segmentos de gasto medio o medio-bajo. Una parte de nuestra industria compite fundamentalmente mediante costes, flexibilidad y esfuerzo empresarial frente a productores asiáticos, norteafricanos o latinoamericanos. El pequeño tamaño de las compañías limita su capacidad para invertir en tecnología, innovación, marca e internacionalización. Y el crecimiento demográfico aumenta la presión sobre la vivienda, el transporte, la sanidad, la educación y los servicios públicos.
Alicante no tiene un problema de crecimiento cuantitativo. Tiene un problema de calidad del crecimiento.
A esta debilidad estructural se añade una anomalía difícilmente justificable: el déficit histórico de inversión pública.
En 2025, la inversión estatal licitada en la provincia fue de 37 euros por habitante, frente a los 194 euros de la media española. Durante los últimos quince años, cada alicantino recibió 754 euros de inversión estatal, mientras que el promedio nacional fue de 1.634 euros. Alicante es la cuarta provincia española por población, pero ocupa el puesto 51 de 52 en inversión estatal por habitante.
No se trata de alimentar el victimismo ni de convertir la estadística en una confrontación entre territorios o partidos. Como señaló el presidente de INECA, Alfredo Millá, es un problema estructural que ha atravesado gobiernos de distintos colores.
Pero tampoco podemos normalizarlo.
Pero reclamar más inversión, siendo imprescindible, tampoco es suficiente. Antes de pedir recursos debemos explicar para qué los queremos. Alicante necesita una nueva estrategia de desarrollo económico que transforme su capacidad de crecer en capacidad de crear valor.
Esa estrategia podría construirse alrededor de cuatro grandes palancas.
1. Convertir Alicante en una plataforma de nearshoring y friendshoring
La globalización no ha terminado. Ha cambiado.
La pandemia, la guerra de Ucrania, las tensiones comerciales entre Estados Unidos, China y Europa, los conflictos en Oriente Medio y la vulnerabilidad de las cadenas internacionales de suministro han obligado a las empresas occidentales a revisar dónde producen, dónde desarrollan tecnología y dónde localizan sus servicios estratégicos.
Durante décadas, el criterio dominante fue producir allí donde resultaba más barato. Ahora entran en juego otras variables: seguridad jurídica, estabilidad política, proximidad a los clientes, afinidad regulatoria, protección de la propiedad intelectual, disponibilidad de talento y resiliencia de las cadenas de suministro.
De ahí surgen dos grandes tendencias. El nearshoring, que acerca las actividades a los mercados de destino, y el friendshoring, que las traslada a países políticamente fiables y alineados.
España se encuentra en una posición privilegiada para aprovechar ambas. Pertenece a la Unión Europea, comparte sus reglas, ofrece seguridad jurídica y dispone de costes laborales y operativos competitivos frente a los principales países del centro y norte de Europa. Cuenta además con infraestructuras digitales avanzadas, universidades de calidad y una forma de vida capaz de atraer profesionales internacionales.
Alicante añade ventajas propias: posición mediterránea, conexiones aéreas con Europa, calidad de vida, clima, costes todavía competitivos y disponibilidad de talento formado en sus universidades y centros profesionales.
La oportunidad consiste en evolucionar desde un modelo basado en fabricar productos locales para exportarlos hacia otro capaz también de desarrollar, desde Alicante, productos y servicios de alto valor para los grandes mercados occidentales.
No hablamos solo de instalar fábricas. El nuevo nearshoring incluye centros de ingeniería, desarrollo de software, ciberseguridad, inteligencia artificial, diseño industrial, servicios financieros, atención multilingüe, producción audiovisual, operaciones digitales, logística avanzada, investigación clínica y servicios corporativos.
Una compañía alemana, británica, francesa o estadounidense puede atender desde Alicante a sus clientes europeos, diseñar una plataforma tecnológica, gestionar una cadena logística o desarrollar contenidos audiovisuales con un coste inferior al de Londres, París, Múnich o Ámsterdam y con una calidad equiparable.
La pregunta es si queremos esperar a que esas empresas descubran Alicante por casualidad o si vamos a salir a buscarlas.
Porque las inversiones no llegan únicamente por tener buen clima, una universidad o un aeropuerto. Llegan cuando existe una propuesta concreta, un interlocutor reconocible, suelo disponible, talento identificado, incentivos, rapidez administrativa y una institución capaz de acompañar al inversor desde la primera conversación hasta la puesta en marcha.
2. Elegir qué queremos ser
Uno de los grandes errores de muchas estrategias territoriales consiste en querer serlo todo al mismo tiempo. Hay que poner foco.
Queremos ser destino turístico, capital tecnológica, polo audiovisual, centro logístico, sede de congresos, espacio industrial, referente agroalimentario, ciudad cultural, plataforma digital y ecosistema emprendedor.
El resultado suele ser una larga enumeración de aspiraciones sin prioridades, sin recursos suficientes y sin una posición reconocible en el mercado.
En el mundo de la hipercompetencia, ser generalista equivale con frecuencia a ser irrelevante.
Alicante necesita decidir en qué batallas quiere competir y qué posiciones puede conquistar de manera realista. Debe identificar dos o tres apuestas estratégicas capaces de combinar sus activos actuales con las oportunidades de la nueva economía.
Podemos aspirar a ser el principal destino mediterráneo para la deslocalización de talento y servicios tecnológicos europeos. Podemos construir una plataforma audiovisual competitiva para producciones españolas, europeas y estadounidenses. Podemos desarrollar uno de los grandes destinos de turismo empresarial, sanitario, o de congresos del sur de Europa.
Probablemente existan otras opciones. Pero no podemos abordarlas todas con igual intensidad.
El Distrito Digital y la recuperación de Ciudad de la Luz demostraron que Alicante dispone de activos singulares. También han evidenciado los riesgos de la descoordinación, de la discontinuidad política y de acumular iniciativas sin integrarlas en una estrategia provincial coherente.
No basta con inaugurar edificios, crear marcas o celebrar eventos. Para construir un polo tecnológico hay que garantizar talento, conexión con las universidades, vivienda, financiación, espacios empresariales, servicios internacionales e incentivos estables. Para ser un polo audiovisual se necesitan platós, profesionales, formación, proveedores, financiación, seguridad regulatoria y una oficina capaz de competir por cada producción. Para liderar el turismo de congresos hacen falta instalaciones adecuadas, conectividad, una potente oferta hotelera y una programación comercial internacional.
Una estrategia bien desarrollada pero , sobre todo, bien ejecutada y comunicada es clave.
Alicante debe señalizar proactivamente al mercado con lo que ofrece y lo qué quiere ser. Y debe hacerlo con una voz compartida por territorios, instituciones y operadores privados al unisonó entono a un plan.
3. Estar donde se toman las decisiones
Las decisiones de inversión no las toman los territorios. Las toman personas.
Detrás de cada nueva fábrica, centro tecnológico, producción audiovisual, hotel o sede corporativa hay un presidente, un consejero delegado, un comité de inversiones o un responsable internacional que compara emplazamientos y decide.
Y esas decisiones raramente se adoptan en Alicante.
Se toman en Madrid, Londres, París, Nueva York, Bruselas, Fráncfort o Silicon Valley. Se preparan en consejos de administración, bancos de inversión, consultoras, fondos, despachos y organismos públicos. Se ven influidas por la información disponible, las relaciones personales y la confianza que inspira cada territorio.
Por eso es importante la creación por parte de INECA de un Consejo Asesor integrado por profesionales vinculados con Alicante que desarrollan o han desarrollado su carrera en grandes compañías e instituciones nacionales. Su función no debe limitarse a actuar como un altavoz reivindicativo, sino como una auténtica red de inteligencia, influencia y captación de oportunidades que debe aunarse a la de las instituciones públicas y proactivamente señalizar ese mercado y esos decisores objetivo.
Hay miles de alicantinos y valencianos ocupando posiciones relevantes fuera de la provincia y de España. Presidentes, directivos, empresarios, científicos, funcionarios europeos, inversores, artistas y académicos que mantienen una relación afectiva con esta tierra y que podrían contribuir a su desarrollo.
Hay que identificarlos, conectarlos y pedirles ayuda.
No todo lo que ocurre en Alicante se decide en Alicante. Y una provincia que no está presente en los centros de decisión acaba siendo olvidada cuando se distribuyen inversiones, infraestructuras, proyectos o sedes institucionales.
Necesitamos una diplomacia económica alicantina y un plan de comunicación.
Una estructura profesional que identifique empresas objetivo, localice a quienes toman las decisiones, prepare propuestas personalizadas y acompañe cada oportunidad. No se trata de organizar recepciones o intercambiar tarjetas. Se trata de construir una verdadera capacidad comercial del territorio.
Las empresas no deberían tener que preguntar qué puede hacer Alicante por ellas. Alicante debería llegar antes y explicarles por qué este es el lugar adecuado para su siguiente inversión.
4. Transformar el turismo sin destruir su éxito
El turismo seguirá siendo uno de los grandes motores económicos de la provincia. Sería absurdo intentar sustituirlo o presentarlo como un problema. Benidorm, la Costa Blanca y el turismo residencial constituyen activos extraordinarios construidos durante décadas por miles de empresarios y trabajadores.
El reto no es tener menos turismo. Es generar más valor por visitante, reducir la estacionalidad y conseguir que una mayor parte del gasto permanezca en el territorio.
Para ello debemos complementar el turismo familiar y vacacional con segmentos de mayor capacidad de gasto: turismo empresarial y de congresos, turismo cultural, sanitario, gastronómico, deportivo, náutico y educativo.
Y, sobre todo, debemos aspirar a atraer una nueva categoría de residente: el talento internacional y nacional que puede trabajar desde cualquier lugar.
El trabajo remoto ha roto parcialmente la relación entre empleo y residencia. Profesionales, emprendedores y directivos pueden elegir dónde vivir sin que su empresa esté físicamente situada en el mismo lugar. La inteligencia artificial profundizará esta tendencia y permitirá a ciudades medianas competir con grandes capitales en actividades que antes exigían concentración geográfica.
Alicante reúne muchas de las condiciones que buscan estos profesionales: clima, seguridad, conexiones aéreas, universidades, costa, servicios sanitarios y una dimensión urbana manejable.
Pero el clima no basta.
El talento internacional demanda escuelas, oferta cultural, vivienda de calidad, transporte público, conectividad digital, sanidad, espacios de trabajo, restauración, deporte y comunidades profesionales. También quiere desplazarse del aeropuerto a su residencia sin depender obligatoriamente del coche.
Por eso necesitamos una nueva generación de infraestructuras.
Infraestructuras de transporte, comenzando por la conexión ferroviaria entre el aeropuerto, Alicante y Elche, y mejorando la conexión con Benidorm y el conjunto de la Costa Blanca.
Infraestructuras para el turismo empresarial: palacios de congresos, recintos feriales, hoteles de alta calidad y una estrategia conjunta de captación de eventos.
Infraestructuras culturales capaces de generar actividad durante todo el año: museos, centros de creación, festivales, exposiciones, competiciones deportivas y grandes acontecimientos internacionales.
E infraestructuras residenciales adecuadas para un mercado más sofisticado, evitando al mismo tiempo que la llegada de nuevos residentes expulse a los trabajadores locales del acceso a la vivienda. El turismo de alto valor no significa convertir Alicante en un escaparate exclusivo para unos pocos. Significa aumentar el gasto, la productividad y los salarios vinculados a cada visitante, crear empleo más cualificado y financiar mejores servicios para todos. Alicante tiene derecho a exigir la inversión pública que le corresponde. Pero debe evitar que esa reivindicación se convierta en la única expresión de su proyecto colectivo.
No podemos limitarnos a pedir que otros resuelvan nuestros problemas.
La colaboración institucional es importante, pero debe traducirse en decisiones. La unidad territorial es positiva, pero debe construirse alrededor de proyectos. La influencia resulta imprescindible, pero debe utilizarse para atraer inversiones concretas. La provincia posee muchos de los ingredientes necesarios: una población emprendedora, universidades, industria, turismo, agricultura, capacidad exportadora, talento, calidad de vida y una posición estratégica en el Mediterráneo.
Lo que todavía le falta es convertir esos activos en una propuesta clara y reconocible.
Durante décadas, Alicante ha demostrado que sabe crecer incluso cuando las circunstancias no le son favorables. Ahora debe demostrar que sabe elegir, concentrar sus recursos y transformar el crecimiento en renta y bienestar.
No necesitamos abandonar el modelo que nos ha traído hasta aquí. Necesitamos evolucionarlo.
Pasar del volumen al valor. Del crecimiento a la productividad. De la promoción a la captación. De la suma de iniciativas a una estrategia. De esperar inversiones a salir a buscarlas. De tener voz únicamente en Alicante a estar presentes allí donde se decide su futuro.
Porque crecer mucho ya no es suficiente cuando la renta de los ciudadanos no crece al mismo ritmo.
La próxima etapa económica no puede medirse solamente por el número de turistas, habitantes, empresas o empleos que añadimos. Tendrá que medirse por los salarios que pagamos, el talento que retenemos, las inversiones que atraemos y las oportunidades que somos capaces de ofrecer a la siguiente generación.
Alicante ya ha demostrado que sabe crecer. Ha llegado el momento de aprender a valer más.
