Uno de los principales cambios del sistema universitario español en los últimos 20 años ha sido la irrupción de universidades privadas. En 2005 había 50 públicas y las 16 privadas de entonces se han convertido en 42. Mientras el número de matriculados se ha estancado en las públicas, en las privadas se ha multiplicado por tres y en el segmento de máster las ha llegado a superar.
¿Por qué han crecido tanto las privadas? Porque ha aumentado fuertemente la demanda de Educación Superior y las familias están dispuestas a gastar más en ella; porque se ha diversificado la demanda tradicional a través de la formación a lo largo de la vida, el postgrado y los canales online; y porque las universidades existentes no han sido capaces de absorber esa creciente demanda, tanto por limitaciones en la oferta de plazas en ámbitos como el de salud, como por una inadecuada estructura y una lenta capacidad de adaptación del catálogo de titulaciones. Las universidades privadas han venido, pues, a cubrir huecos dejados por una Universidad pública que ni ha crecido (desde fines del siglo, y con gobiernos de diverso signo, no se ha creado ni una más) ni ha tenido capacidad para reaccionar con agilidad.
El intenso crecimiento del número de alumnos que las privadas han conseguido captar responde, desde luego, a opciones de búsqueda de elementos de ventaja relacional o de un ambiente y trayectoria académica diferencial. Pero tiene un importante componente, además, de estudiantes que no han podido encontrar acomodo en la Universidad pública, por la insuficiencia de las notas de corte o por la falta de titulaciones que deseaban cursar. De modo que el supuesto carácter elitista de muchas universidades privadas, se vería diluido por la incorporación de estudiantes que habrían optado por la pública si ésta los hubiese podido acoger.
¿Por qué asombrarse de un proceso que llevamos dos décadas contemplando con cierto desdén? ¿Por qué estigmatizar a las privadas si han contribuido a complementar la oferta en un contexto de fuerte aumento y diversificación de la demanda, que podríamos preguntarnos por qué la pública no ha sido capaz de atender? Antes que llorar sobre la leche derramada, ésta es una realidad que, guste o no, hemos de reconocer con naturalidad.
Ahora que las universidades privadas desembarcan en Asturias, me parece que ésa debería ser la actitud y que no se trata de denostar sino de propiciar una convivencia que nos estimule a todos a mejorar. Salvo nuestra arraigada inclinación a forjar más consensos para resistir que para cambiar, no encuentro razones para mantenernos como una rara excepción en el panorama universitario español. No imagino tampoco qué ganaríamos negando a nuestros estudiantes unas opciones que si no tienen aquí acabarían buscando en otro lugar. No sé por qué tendríamos que rechazar una presencia privada que está asumida con normalidad en escalones educativos anteriores a la Universidad, o en sectores como la sanidad. No sé, en fin, cómo podríamos poner puertas al campo cuando el online desborda fronteras y las universidades globales (ente ellas privadas de gran reputación) se encuentran a nuestro alcance en la red.
Las cosas, como se ve, tienen alguna complejidad que no cabe sustanciar con simples prejuicios ideológicos para impedir la implantación de universidades privadas, ni con más trincheras que las que separan en el mundo universitario a la buena de la mala calidad. Eso sí, lo que debemos exigirles es rigor, calidad, cumplimiento de las normas fijadas para su aprobación y compromiso territorial con proyectos económicos y sociales en la región. Deberán establecerse, asimismo, condiciones claras y exigentes para cualquier posible acceso a los espacios, servicios y recursos públicos. Y tendremos que estar atentos, además, a riesgos que hemos de evitar: que la lógica del mercado y los intereses financieros se impongan a los criterios académicos, o que se provoque una indeseada segmentación entre una Universidad privada para quiénes la puedan pagar y una pública gratuita pero de baja calidad.
Precisamente por eso, lo fundamental será reforzar las indudables capacidades y potencialidades de nuestra histórica Universidad. La llegada de las privadas nos obligará a competir y comprendo la inquietud por equilibrar los términos de esa competición. Los principales indicadores de calidad favorecen a la Universidad pública en profesorado, producción científica, transferencia e impacto investigador. Pero partimos en desventaja con las privadas en financiación, flexibilidad, gobernanza o capacidad de adaptación, al vernos sometidos a restricciones burocráticas y legislativas que juegan en nuestra contra y que hay que tratar de corregir o compensar.
No me gustan las posiciones defensivas que a veces me parece percibir tanto dentro como fuera de la Universidad. Defender a la Universidad pública no consiste en atacar a la privada (ni viceversa), sino en comprometerse a fortalecerla y hacerla cada día mejor. El enemigo de lo público no es lo privado sino lo ineficiente y ése me parece el objetivo prioritario en que nos debemos centrar. Por eso lo fundamental es preguntarnos qué cabe hacer para reforzar y fortalecer la Universidad pública, qué apoyos externos hemos de recabar y con qué cambios internos nos hemos de comprometer, porque no se trata solo de lo que puedan hacer por nosotros el gobierno, las instituciones y la sociedad, sino de lo que también tiene que hacer la propia Universidad.
¿Tenemos para eso un plan? Hay, desde luego, políticas que ya desarrolla la Universidad, pero que quizá merecieran agruparse, cohesionarse, potenciarse, hasta componer un verdadero plan. Vivimos, además, una época de cambio de paradigmas e ideas disruptivas en que el impulso universitario requiere nuevos planteamientos e imaginativos enfoques para abordar cuestiones decisivas, del tipo de algunas que solo puedo enunciar sintéticamente a modo de decálogo final
Los estímulos de demanda deberían sustituir a los de oferta, en particular como guía del catálogo de titulaciones, si queremos tener capacidad para adaptarnos y competir.
No podemos esperar que los estudiantes vengan a nosotros por inercia y debemos implantar estrategias formativas diferenciadas, si los queremos atraer.
Hemos de renovar los contenidos de las enseñanzas y los sistemas de evaluación, para caminar mirando al futuro y no por el retrovisor.
Habrá que trabajar con más arrojo, autonomía y flexibilidad e incorporar nuevos perfiles de personal, si pretendemos atraer talento y modernizar las plantillas.
Hay que aspirar a mejorar la financiación, pero para pedir tendremos que ofrecer valor y, frente a la cultura de la gratuidad, valorizar nuestra actividad.
La eficiencia es el nuevo reto, la flexibilidad pide paso y lo que hay que conseguir es menos burocracia y mejor organización.
La gobernanza universitaria requiere bastante más que el cosmético maquillaje de la duración del mandato del rector.
En las enseñanzas online las públicas hemos quedado atrás y se requieren planes ambiciosos de digitalización e IA, en formación, investigación y organización.
Tendremos que revisar estrategias de internacionalización, mejorar la posición en rankings y reforzar las alianzas y la cooperación frente a la fragmentación y disgregación.
Convendría definir nuestros segmentos de excelencia, diferenciación y «especialización», pensando en qué queremos ser como referencia y cuál ha de ser nuestra identidad.
Y, en fin, no podemos olvidar que, además de gestionar, tenemos la irrenunciable misión de transformar, que habrá que repensar la Universidad y su lugar en esta sociedad que está mudando de piel y que, además de innovar, hemos de conservar algunas esencias fundamentales de la Universidad que hoy parecen estar en cuestión.
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