Presidente y gerente, respectivamente, de Faccsa-Prolongo, además de fundadores de la compañía y propietarios. La cárnica andaluza cerró 2024 con 310,3 millones de facturación, el 13% más, apoyada en el control de la cadena de valor, la expansión internacional y la inversión industrial. Menos subcontratación y 275 incorporaciones han mejorado eficiencia, calidad y trazabilidad. Con el 45% de las ventas fuera, prevé crecer en Asia y América sin perder peso en el mercado español. El complejo de Cártama (Málaga) será su motor en la próxima década.
Prolongo-Faccsa acaba de superar por primera vez la barrera de los 300 millones de euros de facturación, hasta los 310,3 millones en 2024, con un crecimiento del 13% y un beneficio que vuelve a superar el millón de euros. ¿Qué hay detrás de este salto en cifras en un contexto de tanta incertidumbre para el sector de la alimentación?
El crecimiento es el resultado de la ejecución estratégica de los últimos años. Se basa en tres pilares: control de la cadena de valor, asegurando calidad y eficiencia; expansión internacional al abrir y consolidar mercados de alto valor —Asia, Norteamérica—, e inversión en producción preparándonos para el futuro.
Una de las palancas de este crecimiento ha sido el cambio en la gestión operativa: menos subcontratación, 275 empleados nuevos y más control directo de la cadena de producción. ¿Qué resultados concretos están viendo ya con este modelo y qué riesgos asumían si no daban ese giro?
Los resultados concretos son la mejora de la eficiencia, la homogeneidad de la calidad y una mayor velocidad de respuesta al mercado. Al reducir la subcontratación, hemos asegurado nuestro conocimiento interno. Esto elimina el riesgo de perder el control sobre procesos críticos, lo cual es fundamental para mantener la calidad y la seguridad que exigen nuestros mercados de exportación.
Actualmente, el 55% de las ventas son en el mercado nacional; el 14%, en la UE, y el 31%, en el resto del mundo, con una fuerte presencia en Asia y Norteamérica. ¿Seguirá aumentando el peso del exterior o veremos un reequilibrio hacia el mercado doméstico?
Nuestra vocación es global, por lo que el peso del exterior seguirá aumentando, especialmente en Asia y América, donde la demanda de carne de cerdo de alta calidad es creciente. Sin embargo, el mercado nacional sigue siendo nuestro pilar fundamental y siempre buscaremos un equilibrio estratégico. La inversión que estamos realizando nos dará la capacidad para atender simultáneamente la fuerte demanda internacional y consolidar nuestra posición de liderazgo en España.
Procesan hoy unos 25.000 cerdos a la semana y proyectan llegar a una capacidad de 300.000 toneladas anuales, alrededor de 70.000 cerdos a la semana, con el nuevo complejo industrial en Cártama (Málaga) en el que van a invertir 250 millones de euros en la próxima década y la compra de las instalaciones de Dompal en Jabugo (Huelva). ¿Cuál es el límite de crecimiento razonable para una empresa como Prolongo-Faccsa?
El límite lo marca la sostenibilidad y la calidad, no el volumen. Nuestro crecimiento debe ser rentable y responsable. La nueva capacidad de nuestras instalaciones, 300.000 toneladas al año, no es un techo, sino una plataforma para la próxima década. Mientras podamos asegurar el abastecimiento de materia prima de calidad y mantener el control de la cadena, seguiremos creciendo. No se trata de ser los más grandes, sino de ser los más eficientes y fiables.
Han anunciado inversiones, compras de instalaciones… ¿tienen capacidad financiera para plantearse operaciones de compra de cárnicas competidoras o compañías que puedan aportarles negocios complementarios?
Nuestra posición financiera nos permite financiar proyectos estratégicos. Esto nos da la capacidad de estudiar nuevas oportunidades estratégicas. No descartamos nuevas inversiones que nos aporten cuota de mercado. Queremos seguir siendo un motor de consolidación en el sector.
La historia de Prolongo-Faccsa arranca en 1820, con recetas heredadas desde Lombardía. ¿Qué queda hoy en la empresa de aquellos años?
Quedan los valores fundacionales: la pasión por el oficio y el respeto por el producto. La herencia se mantiene en nuestra filosofía de curación y condimentación. Somos una evolución de esa pequeña tienda que ahora aplica tecnología para escalar esa calidad.
La fusión de recetas italianas, catalanas y andaluzas es casi una metáfora de la compañía. ¿Qué producto o especialidad dirían que mejor representa esa mezcla de orígenes y que les ha dado más identidad frente a la competencia?
El producto que mejor representa esa fusión es nuestro salchichón Málaga. Captura la tradición andaluza, la precisión en la técnica catalana y la herencia en el sazonado de las recetas italianas. Es un producto global, pero que lleva impreso un sello mediterráneo único.
Tras la Guerra Civil entra la familia Soler, que crea en 1941 Faccsa y convierte después esa fábrica de jamón cocido en sala de despiece. Mirando con perspectiva, ¿cuáles fueron las decisiones clave de la familia que cambiaron el destino de la compañía?
Las decisiones clave fueron la visión de futuro y la capacidad de adaptación. La industrialización del jamón cocido en 1941 fue clave para crecer. El salto a la sala de despiece/carne fresca fue fundamental para asegurar el control de la materia prima y abrir la puerta a la exportación, y la internacionalización nos colocó en un mercado global.
[Pregunta dirigida a Ramón Soler] Usted ha pilotado la etapa de internacionalización y el salto al mercado global de las grandes cárnicas españolas. ¿Cómo se prepara íntimamente un empresario para empezar a ceder protagonismo y responsabilidades a la siguiente generación?
Se prepara con una mezcla de responsabilidad y orgullo. Sobre todo implica confiar y formar. Lo más importante es ceder el protagonismo no como una retirada, sino como una garantía de continuidad y la infusión de nuevas visiones que son necesarias para la siguiente etapa de crecimiento global. El proceso debe ser gradual y bien planificado.
[Pregunta dirigida a María Dolores Ciurana] En una empresa familiar donde matrimonio y propiedad coinciden, ¿en qué se diferencian más su manera de gestionar y la de Ramón Soler Pérez, y cómo han aprendido a complementarse en el día a día de la compañía?
Ramón tiene una visión más audaz y expansiva, enfocada en la apertura de mercados y la gran inversión. Yo me centro más en la gestión interna, la eficiencia operativa y la cultura empresarial. Nos complementamos porque sus decisiones de crecimiento quedan sustentadas por una gestión interna sólida y rigurosa.
El nuevo complejo industrial en Cártama, declarado de interés autonómico, prevé la creación de 2.000 empleos directos. ¿En qué fase se encuentran ahora mismo y cuál es el calendario realista de este proyecto?
El proyecto del nuevo complejo industrial en Cártama avanza actualmente en su fase de tramitación administrativa y ambiental, tras haber obtenido el respaldo estratégico de la Junta de Andalucía mediante su declaración de interés autonómico. En este momento, los esfuerzos se centran en la adecuación urbanística de los terrenos y el cumplimiento de los marcos regulatorios necesarios para garantizar la viabilidad del complejo.
Ese centro ocupará 45 hectáreas, con zonas verdes, depuradora y subestación eléctrica propias, y criterios de sostenibilidad muy exigentes. ¿Cómo va a cambiar el día a día de la producción y qué mejoras ambientales y de eficiencia esperan conseguir?
El nuevo centro será una fábrica 4.0 sostenible. Las mejoras son en eficiencia energética, ya que la subestación propia nos da un control sin precedentes y permite el uso de energía renovable. El complejo apuesta por una depuradora propia que garantice la economía circular hídrica, asegurando el máximo aprovechamiento del agua. En logística, el diseño centralizado reduce movimientos y costes operativos. Será un salto en la reducción de la huella de carbono y en la eficiencia por tonelada producida.
Han pasado de ser una industria local a un actor global que exporta a Canadá, China, Corea del Sur, Japón, México, Singapur, Sudáfrica o Hong Kong. ¿Qué exige un cliente asiático o americano que no se planteaba hace apenas una década?
Hoy, el cliente global exige no solo un producto seguro, sino un producto trazable y sostenible. Se exigen certificaciones de bienestar animal —de la granja al plato—, trazabilidad digitalizada en tiempo real, sostenibilidad y huella de carbono clara y alto nivel de especificación en el corte y formatos específicos para sus culturas culinarias, por ejemplo el mercado japonés.
Faccsa-Prolongo es uno de los grandes motores económicos de Cártama y del Valle del Guadalhorce. ¿Hasta qué punto ese arraigo y esa responsabilidad social condicionan sus decisiones empresariales sobre dónde invertir, producir o deslocalizar?
Absolutamente. Nuestro arraigo es un activo, no un lastre. La responsabilidad social con el Valle del Guadalhorce condiciona las decisiones de inversión y deslocalización, ya que buscamos crear valor en nuestro entorno. La inversión en Estación de Cártama y los 1.000 empleos directos son nuestra forma de devolver esa confianza, asegurando que el crecimiento global de Prolongo-Faccsa también beneficia directamente a la comunidad local.
Si dentro de 10 años un periodista tuviera que resumir en una frase qué es Prolongo-Faccsa, ¿qué les gustaría que dijera sobre la empresa y sobre la familia Soler-Ciurana?
Prolongo-Faccsa es el ejemplo global de cómo la tradición familiar y la eficiencia industrial pueden convivir para convertirse en un referente de la industria cárnica porcina nacional e internacional.
Apuesta por la diversificación y el ibérico
La compra del secadero de Dompal en Jabugo les abre de lleno al segmento del ibérico y amplía sus líneas de negocio. ¿Qué lugar va a ocupar el ibérico dentro del grupo en cinco o diez años: un complemento de valor o un segundo gran pilar?
El ibérico, gracias a la adquisición en Jabugo, está destinado a ser un gran pilar de valor añadido para nuestra empresa. Nos permite ofrecer un abanico de productos curados de alta calidad a los clientes nacionales e internacionales. En cinco o diez años, el ibérico será un referente de prestigio dentro del grupo.
Hablando de diversificación y nuevos horizontes han estado muy involucrados en proyectos como Pig and Meat y Frío-Ideco. ¿Cómo conviven estas dos marcas en su estrategia y qué valor diferencial aportan cada una en sus respectivos sectores?
En el mundo actual, la competitividad del sector agroalimentario no solo se mide por la calidad del producto final, sino también por la eficiencia de todo el proceso productivo. En este contexto, Faccsa ha apostado firmemente por un modelo de integración vertical que unifica la ganadería con la industria de transformación, dando lugar a una sinergia que va mucho más allá de la simple cooperación empresarial. Conscientes de ello, Faccsa y Porcisan unimos esfuerzos y conocimiento para crear Pig and Meat, una alianza estratégica que representa un caso de éxito en la integración de la cadena de valor porcina en Andalucía. Por su parte la adquisición de Frío-Ideco supuso un movimiento estratégico clave que nos permitió triplicar nuestra capacidad de almacenamiento en frío. Esto es vital para manejar el volumen de producción de una empresa como Faccsa.
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