- Un grupo reducido para decisiones críticas
- Emergencias físicas, digitales y reputacionales
- La presión de los medios y las redes
- Observadores, grabaciones y análisis
- Evaluar para mejorar
- Un entrenamiento a medio plazo
- Un contexto cada vez más hostil
No hay aviones en el aire ni pasajeros esperando en una terminal, pero la tensión es real. Un grupo reducido de directivos se sienta alrededor de una mesa mientras la información llega de forma fragmentada. Algo grave está ocurriendo. Hay que decidir rápido, coordinar áreas distintas y responder a preguntas incómodas.
Así se están entrenando los responsables que están al frente del tráfico aéreo en España para afrontar una gran emergencia, según documentación interna a la que ha tenido acceso Confidencial Digital.
El gestor de la navegación aérea ha diseñado un ejercicio interno para preparar a su cúpula directiva ante situaciones excepcionales que puedan afectar a sus instalaciones, a su personal, a su imagen pública o a la continuidad del servicio.
No se trata de un curso teórico ni de una formación estándar, sino de un simulacro integral de gestión de crisis pensado para reproducir escenarios de alto impacto.
Desde el primer momento, el objetivo es evitar la improvisación. El entrenamiento busca que los directivos designados conozcan a fondo los procedimientos y sepan cómo actuar cuando una emergencia obliga a activar mecanismos extraordinarios y a tomar decisiones bajo presión.
Un grupo reducido para decisiones críticas
El ejercicio está dirigido a un grupo de alrededor de 25 personas, principalmente directivos, que podrían verse implicados directamente en la gestión de una crisis real. Son quienes, llegado el caso, tendrían que coordinar equipos, priorizar acciones y asumir responsabilidades en un contexto adverso.
El simulacro se desarrolla durante unas tres horas, más allá del tiempo necesario para su preparación previa. En ese intervalo, los participantes se enfrentan a una situación diseñada específicamente para poner a prueba su capacidad de reacción.
La información no es completa desde el inicio, las decisiones deben tomarse con datos incompletos y cada movimiento tiene consecuencias dentro del propio ejercicio.
Emergencias físicas, digitales y reputacionales
La documentación interna no fija un único supuesto cerrado. Al contrario, el simulacro se construye a partir de escenarios de emergencia que pueden variar según la naturaleza del incidente. Entre ellos se contemplan posibles incendios en instalaciones, ciberataques con impacto operativo y crisis reputacionales que obliguen a reaccionar de forma coordinada.
El ejercicio está diseñado para provocar la aplicación de los protocolos internos y, si es necesario, la convocatoria del comité de crisis.
Los participantes deben enfrentarse a problemas técnicos, organizativos y de comunicación al mismo tiempo, como ocurre en cualquier situación real de este tipo.
La presión de los medios y las redes
Uno de los elementos centrales del entrenamiento es la comunicación. El simulacro incluye la recreación de preguntas de medios de comunicación, mensajes simulados en redes sociales y solicitudes de información que obligan a los directivos a gestionar no solo la emergencia en sí, sino también su impacto público.
Durante el ejercicio, se elaboran contenidos ficticios de prensa, entrevistas y materiales audiovisuales para reforzar la credibilidad del escenario. El objetivo es comprobar cómo reaccionan los directivos cuando la presión mediática se suma a la urgencia operativa.
Observadores, grabaciones y análisis
Nada queda al azar. Durante el simulacro, un equipo externo actúa como observador, tomando nota de todo lo que sucede: tiempos de decisión, coordinación entre áreas, dudas, errores y desviaciones respecto a los procedimientos establecidos.
Además, las respuestas y comportamientos de los participantes se graban para su análisis posterior, tanto desde el punto de vista de la gestión de la crisis como de la comunicación. El ejercicio no busca señalar culpables, sino detectar debilidades y áreas de mejora.
Evaluar para mejorar
Una vez finalizado el simulacro, el trabajo continúa. Se celebra una sesión conjunta de revisión en la que los participantes analizan lo ocurrido y comparten valoraciones.
Posteriormente, se elabora un informe detallado que recoge el desarrollo del ejercicio, la actuación del personal implicado y el análisis de resultados.
Ese documento incluye recomendaciones concretas, la medición de indicadores y una propuesta de acciones de mejora, con el objetivo de reforzar la preparación futura ante crisis reales. La idea es convertir el error en aprendizaje antes de que tenga consecuencias reales.
Un entrenamiento a medio plazo
El plan está concebido como un proceso prolongado en el tiempo, con un periodo de ejecución de 14 meses. Ese margen permite preparar el escenario, formar a los participantes, desarrollar el simulacro y analizar en profundidad las conclusiones. No se trata de una reacción puntual, sino de una apuesta por la preparación continua.
Un contexto cada vez más hostil
Este tipo de entrenamiento se produce en un momento especialmente sensible para el sector del transporte. En los últimos meses, los ciberataques se han multiplicado y han afectado tanto a aerolíneas como a aeropuertos y operadores logísticos.
El reciente hackeo a Iberia, que expuso datos personales de miles de clientes, o los incidentes sufridos por Air Europa son solo algunos ejemplos. Según datos de INCIBE analizados por Pandora FMS, el transporte concentra ya más del 24% de los ataques dirigidos a sectores esenciales.
El 22 de septiembre, un ataque originado en un proveedor tecnológico paralizó durante horas los sistemas de facturación y equipaje de varios aeropuertos europeos, con miles de pasajeros afectados y vuelos cancelados. Heathrow, Bruselas, Berlín y Dublín sufrieron graves alteraciones. Días después, las autoridades británicas detuvieron a un sospechoso.
