Enrique López (Valladolid, 1972), consejero delegado de Amper, destaca que la compañía afronta una etapa de transformación centrada en convertirse en un actor de referencia en defensa y seguridad mediante la participación en cuatro o cinco compañías de tecnología especializadas en estos sectores. López subraya que Amper prioriza la agilidad y la innovación tecnológica sobre la escala, complementando a grandes actores como Indra en un ecosistema industrial colaborativo, y defiende que el futuro competitivo de la industria española pasa por la coordinación entre compañías grandes y pequeñas, la diversificación de negocios y la proyección internacional.
-¿Cómo valora la ampliación de capital de Amper de 77,2 millones en segunda ronda con sobredemanda de casi 4,5 veces?
-El haber conseguido una sobresuscripción entre primera y segunda vuelta con una demanda de 4,46 veces el objetivo, equivalente a 344 millones de euros, es un éxito rotundo de nuestra ampliación de capital, y evidencia un respaldo masivo de los accionistas e inversores a nuestro Plan Estratégico y de Transformación. Los fondos obtenidos con la ampliación nos permitirán abordar nuestra estrategia de crecimiento inorgánico en Defensa, la cual contribuirá al proceso de ordenación y estructuración del sector en España, reforzará nuestras capacidades y consolidará a Amper como un actor de referencia en dicho sector.
-¿El mercado ha entendido que Amper quiere profundizar sus vínculos con defensa y seguridad?
-Sí, creo que el mercado lo tiene bastante interiorizado. Nuestra estrategia de refuerzo en defensa y seguridad la comunicamos ya en el plan estratégico 2023-2026. Además, Amper lleva décadas trabajando en el sector de la defensa, no es algo nuevo. La comunidad inversora entiende perfectamente que tenemos ese posicionamiento y queremos maximizarlo.
-El día que anunciaron la ampliación de capital, las acciones de Amper cayeron un 12,83% en bolsa. ¿Le preocupa?
-No, porque es algo tristemente habitual con las ampliaciones de capital con derechos. Suelen implicar un descuento respecto al valor de cotización, así que muchos inversores venden para entrar más barato. Es normal que la acción caiga al anunciar y también al cerrar la ampliación; los inversores financieros buscan maximizar retornos con esas diferencias de precio.
Este mes tras comunicar la ampliación de capital dos fonfos de inversión bajistas como Millennium Capital Partners con el 0,8% de las acciones y Qube Research & Technologies con el 0,67% han entrado en su accionariado… ¿Cómo ve esto?
No demasiado. Existen dos tipos de fondos bajistas: los que buscan provocar caídas comunicando dudas sobre una empresa, y los fondos algorítmicos, más enfocados en oportunidades rápidas por liquidez. La presencia de estos en Amper es por el aumento de liquidez asociado a la ampliación. Todas las cotizadas españolas tienen algún bajista; suelen ser algoritmos buscando rentabilidad en esos movimientos.
-Planean participar en cuatro o cinco compañías especializadas en tecnologías militares. ¿Tienen una lista concreta?
-Sí, existe esa lista y llevamos meses trabajándola. El sector es pequeño y conocemos bien a casi todas. Están priorizadas por interés y temporalizadas, según la complejidad de cada operación. Ya hemos presentado propuestas incluso en el pasado, y al menos queremos cerrar una operación este año.
-¿Aun se pueden encontrar compañías de defensa a precios ajustados pese al ‘boom’ que vive el sector?
-Hay que matizar que hablamos de compañías tecnológicas ligadas a la defensa, que muchas veces necesitan industrializarse para escalar. Con la década de estabilidad presupuestaria que previsiblemente vamos a vivir, el mercado es mayor y el valor de las empresas ha subido. Aun así, es posible cerrar operaciones a múltiplos razonables aunque algo mayores que hace dos años.
-¿La propiedad actual seguirá al frente de las compañías que adquieran?
-Absolutamente. En este tipo de empresas la propiedad suele ser el equipo pensante, y nos interesa que permanezcan gestionando la compañía. Buscamos reforzar su liderazgo y ayudarlas a crecer, no sustituirlo. Queremos ser un socio industrial, no un fondo que entra y sale. El objetivo es sumar capacidades y reposicionarnos ante el cliente.
-Hace el matiz de que su foco en las compras está en las compañías tecnológicas frente a industriales…
-Preferimos las tecnológicas. Muchas deben dar el salto a la industrialización: una cosa es fabricar 10 unidades en laboratorio y otra 1,000 unidades en serie con buen diseño industrial, lo que facilita reparaciones en campo. Ayudamos a esas empresas a industrializar si es necesario. Hay operaciones puramente industriales (como producir vehículos en gran volumen), pero en nuestro caso apostamos por la tecnología con potencial de escalar.
-Alrededor del 25% de la facturación viene de Navantia y el 55% de sus cuatro principales clientes. ¿Tienen la necesidad la urgencia de diversificar más sus fuentes de ingresos?
-Sí, aunque es habitual la concentración en grandes clientes (80/20), avanzar hacia más diversificación es un objetivo. Si no son cuatro, serán siete u ocho que generen el 70-75% de ventas, pero lo normal es que no se reparta de manera mucho más dispersa.
-Acaban de obtener un contrato de 9 millones en Perú. ¿Hay oportunidades así en otros países de Latinoamérica? ¿Qué porcentaje de facturación es internacional?
-América Latina y otras regiones ofrecen muchas oportunidades, sobre todo con soluciones de seguridad que integran IA y biometría. El proyecto en Perú forma parte de «Perú Seguro» y podrían venir otros en la región. Respecto a la facturación, si miramos el cliente que paga, el 75-80% es España y el 20-25% el resto del mundo, aunque a veces equipos vendidos aquí terminan en Australia o Centroamérica.
–El año pasado apuntó en una entrevista a EL PERIÓDICO que España nunca tendrá un campeón nacional de defensa. ¿Lo mantiene a pesar del intenso añoqe está viviendo el sector?
-Lo mantengo. Empresas como Thales o Leonardo son fruto de una política industrial de décadas, protegidas incluso por dos guerras mundiales, y ahora facturan 20,000-27,000 millones, cifras imposibles a corto plazo en España. Ahora, además, el tamaño excesivo dificulta la agilidad e innovación. En España, lo que sí puede haber es un «tractor nacional», con Indra como tronco y otras empresas como ramas, subramas y pymes como hojas, coordinadas, pero sin los problemas de una megaempresa rígida.
-Si España aceptase cumplir el plan de la OTAN de destinar un 5% del PIB a armamento y a los ejércitos, ¿sería suficiente para la industria local o habría que comprar fuera?
-Incluso con el 2% actual, la industria nacional no puede abastecerlo todo. Hay capacidades que existen, otras que se quieren desarrollar y otras que no interesan. En los casos en que se compra fuera, es esencial exigir transferencia de tecnología y valor añadido en España. Hay ejemplos positivos en radios (joint venture con Thales) y en aviación (protocolo entre Airbus y Turkish Aerospace). Es un modelo sensato: españolizar tecnología estratégica cuando no se dispone de ella.
-¿Qué limitaciones tienen para exportar productos defensa y seguridad?
-España sólo restringe exportaciones a países sensibles como Libia, Siria, China, Rusia, Israel y otros como Corea del Norte. Por lo demás, se puede exportar a casi todo Oriente Medio, América Latina, Norteamérica y Oceanía, siempre tras autorización gubernamental. A veces hay limitaciones recíprocas: algunos países sólo compran a miembros de ciertos bloques. En general, tenemos una buena capacidad exportadora, sumando innovación, productos de última generación y apoyo institucional.
