Este lunes arranca en Madrid la Feria Internacional de Defensa y Seguridad de España (Feindef) que se celebra entre el 12 y el 14 de mayo en pleno auge inversor por el sector del armamento en la Unión Europea. El Periódico entrevista al presidente de la compañía pública de construcción naval militar Navantia, Ricardo Domínguez, coincidiendo con esta fecha.
¿Cómo se está preparando Navantia para el plan del Gobierno de destinar más de 10.000 millones a defensa?
En Navantia ya anticipamos que debíamos estar a la vanguardia. Aunque somos una empresa muy globalizada (más del 50% de los ingresos vienen de exportaciones), trabajamos principalmente para la Armada. Estamos invirtiendo en eficiencia y tecnología en nuestros astilleros, como la nueva fábrica robotizada de bloques en Ferrol, que reducirá turnos de trabajo y mejorará la productividad. Proyectos similares están en marcha en San Fernando y Puerto Real.
¿De qué cantidades de inversión estamos hablando?
En los últimos cinco años del orden de unos 500 millones de inversión, en 2024 fueron 141 millones y en 2023 137 millones. De 2005 a 2019 fueron 389 millones. La fábrica de bloques de Ferrol son 120 millones aproximadamente.
¿Y ese plan de inversiones en los astilleros ha acabado?
No, seguimos. Las inversiones tenemos que hacerlas acorde a las amortizaciones y al retorno que tengamos del negocio. Entonces, tenemos un plan de inversiones, pero que se van acometiendo en función de la demanda que veamos de carga de trabajo.
¿Se ha hablado de cantidades concretas para el naval en el plan de inversiones del Gobierno?
En el documento que circula se puede ver la planificación que hay. No se dice el presupuesto, pero sí nos dicen que queremos un buque de aprovisionamiento, un buque logístico, que modernicemos las F-100, que modernicemos los cazaminas… o sea, viene una serie de programas.
Pero, ¿cuánto calculan ustedes? Porque eso más o menos lo tienen calculado
Puedo tener un número, pero creo que debo ser prudente.
Ricardo Domínguez García-Baquero, presidente de Navantia. / José Luis Roca
Los contratos y la cartera de pedidos de Navantia están subiendo. ¿De qué depende? ¿Son solo contratos militares?
La vocación de Navantia desde el punto de vista construcción naval ya es militar. Civil, lo único que hacemos es reparaciones de cruceros en Cádiz y una división donde construimos las infraestructuras para soportar eólica marina.
Navantia y sobre todo los astilleros de Ferrol y Puerto Real tienen mucha capacidad, son grandes astilleros. Los próximos cinco años van a ser buenos, pero la consecución de contratos es lenta. Desde que empezamos a hablar con un cliente internacional hasta que empezamos a construir, pueden pasar tres años. Y otros tres o cuatro de construcción. Si coges la historia de los últimos 60 o 70 años en materia de contratación, se ven constantemente dientes de sierra, con lo cual es inestabilidad desde el punto de vista laboral, de inversiones, de I+D… Ahora lo que estamos viendo es que esos dientes de sierra ya se convierten en una recta y a partir de ahí es más fácil tomar decisiones. Estamos en un momento bueno, estable. En Ferrol hace más de 10 años que no entraban 5.000 personas a trabajar en el astillero, hoy entran. Ese contrato dentro de 2-3 años generará 9.000 empleos de forma sostenida, con lo cual da una estabilidad a la economía en este caso de Ferrol, exactamente igual va a pasar o está pasando en Cádiz y exactamente igual en Cartagena.
Tenemos un plan, en este caso del Gobierno de España, que garantiza una serie de barcos ya en el corto plazo, pero igualmente está ocurriendo en todo el planeta. Hemos tomado decisiones importantes como ha sido comprar los cuatro astilleros británicos, que es un cambio de paradigma bastante importante.
Navantia lleva desde 2007 sin ganar dinero, sin beneficios, y esto se atribuye a un volumen de deuda muy elevado de 1.800 millones. ¿Hay un plan para reducir la deuda? También se habla de que hay un plan estratégico que no acaba de salir…
Navantia es una empresa pública con un perímetro industrial muy grande. Quizás una empresa de otro tipo tomaría otras decisiones, pero somos una empresa pública. Eso del punto de vista económico, de contabilidad, pues tiene su lastre o su oportunidad. Navantia viene arrastrando una serie de pérdidas, ¿podíamos estar dando números negros (beneficios) ya hoy? Diría que sí. Hace 2-3 años en la proyección que teníamos podíamos estar dando números negros (beneficios). Lo que sí es cierto que decidimos acometer una serie de inversiones para estar en mejores condiciones. Mi proyección, y ojalá no me equivoque, es que en el plazo de tres años sí estaremos en números negros (beneficios).
Estamos ahora mismo en números rojos, alrededor de unos 100 millones anuales. Tenemos negocios que van muy bien, o nuestras filiales, que dan rentabilidad en Australia, por ejemplo. La compra del grupo británico Harland & Wolff, creo que también nos da otro posicionamiento y va a contribuir a mejorar esa rentabilidad. No es una empresa fácil desde el punto de vista de la toma de decisiones, como digo, porque tenemos que mantener esas capacidades sí o sí. Es el compromiso que tiene Navantia con España.
El plan estratégico como tal está hecho, está diseñado. No está aprobado porque queremos que los sindicatos lo apoyen.
¿Pero hay un plan de reducción de la deuda?
En el momento que vayamos dando números negros (beneficios), iremos reduciendo la deuda.
Ricardo Domínguez García-Baquero, presidente de Navantia. / José Luis Roca
¿Qué papel debe jugar Navantia en el nuevo ecosistema de defensa?
Navantia tiene que jugar el papel de dar respuesta a aquello que le demande el Ministerio de Defensa y particularmente la Armada dentro de su planificación. Y esto tiene que hacerlo dándole la mejor tecnología disponible en esos momentos.
En el ámbito del sector de la Defensa se nos califica como empresa tractora, porque dinamizamos la economía de todo el país, pero fundamentalmente en las tres zonas donde estamos. En Navantia somos ahora mismo 5.000 personas. En los astilleros entran todos los días del orden de 15.000 a 17.000 personas. Tenemos una economía de empresas, de microempresas, de pymes, que traccionamos. Trabajamos con 3.000 empresas proveedoras, ya que gran parte de nuestros buques tienen piezas que son hechas en España.
Se habla también mucho del tamaño de las empresas europeas. ¿Cree que hace falta un Airbus naval en toda Europa para competir con Estados Unidos?
Hay mucho debate sobre eso. Igual que yo creo que la figura del campeón nacional como tal, es la suma de la industria de Defensa en el ámbito europeo. Con mis competidores y socios, como son Naval Group en el caso de Francia, o Fincantieri en Italia, sí estamos llamados a la colaboración. De hecho, tenemos un proyecto común que es la European Patrol Corvette, en el que vamos a diseñar una corbeta que vamos a producir entre los tres según como han querido nuestras marinas. Ahora estamos en la negociación de ver cómo vamos a producir esto. Creo en la colaboración, pero no veo un proyecto de unión como Airbus aunque no descarto que en el futuro pueda surgir algo. Ahora mismo somos tres empresas distintas, con tipología de productos distintos, aunque en algunos competimos, y con visiones de negocio distintas. ¿Podemos colaborar? Sí, y lo estamos haciendo y presumo de la relación con ellos, aunque después en algunos concursos sacamos el cuchillo y a ver quién quién puede más.
¿Tienen entre sus planes seguir comprando empresas en España o fuera como la de Harland & Wolff?
No. Harland & Wolff fue una oportunidad. Habíamos ganado hace dos años un concurso en Reino Unido por 2.000 millones de euros para construir tres megabuques para la Marina británica, la Royal Navy. Eso fue un hito. Buscamos un socio, que era Harland & Wolf, el famoso constructor del Titanic, y un socio pequeñito tecnológico, BMT, que también es inglés. Y empezamos a trabajar, a diseñar el barco y a planificarlo. Pero nuestro socio británico, en manos de fondos de inversión y no con una dirección, digamos, de construcción naval, pues prácticamente entró en concurso. Había dos caminos: nos caíamos y renunciábamos al contrato porque uno de los socios no daba respuestas o nos metíamos en un jardín. Y decidimos meternos en el jardín. El Gobierno británico también es verdad que acompañaba. Esto nos da capacidades en el entorno Commonwealth. Navantia ya es muy potente en Australia: el 60% de la flota naval de superficie en Australia está construida por Navantia. Y el situarnos en el Reino Unido nos da unas capacidades nuevas de producir fuera de España. Y luego venían tres astilleros pequeñitos asociados a Harland & Wolff que nos daban juego sobre todo en la parte de eólica marina. A partir de ahí, ¿podemos crecer más? Pienso que no tenemos necesidad de crecer más en perímetro, en capacidad industrial, ni aquí ni fuera. Si surgen oportunidades de adquisición en algún momento sería de ámbito tecnológico pequeño, en materia de patentes o desarrollos que puedan ser interesantes.
Navantia ha perdido un contrato importante de un submarino con India a pesar del viaje de Pedro Sánchez allí. Mucha gente en el sector lo atribuye a la mala prensa que todavía guarda el submarino.
El submarino, el problema que tiene es seguir llamándose igual. Teníamos que haber cambiado el nombre. No tiene nada que ver el submarino que tenemos ahora mismo en el agua y que está demostrando sus capacidades con los problemas que tuvo hace muchos años. Lo pasa es que a la gente le sigue gustando recordar lo malo.
El tema de India es un tema más complejo desde el punto de vista técnico. El submarino lleva un sistema que se llama AIP que le permite darle autonomía sin tener que salir a superficie a coger oxígeno, para entendernos. Ese AIP nosotros lo tenemos probado en tierra, o sea, el submarino de la serie S80 lo lleva, luego todos los submarinos lo van a llevar a bordo, pero no lo hemos instalado hasta el 83, porque es la programación que se tenía. Todos están preparados, el 81 y 82 lo tendrán, pero el único que ya está montado, porque está en construcción, es el 83. Y este era uno de los requisitos que pedía India. Pedía que el submarino que fuera tuviera un AIP y que el AIP estuviera probado en el mar. Nuestro AIP no está probado en la mar, está probado en tierra y es un requisito que debe cumplir. A la compañía alemana hasta ahora no se le ha adjudicado y tiene un AIP antiguo, muy antiguo, no tiene nada que ver con el nuestro, pero está probado en el mar. Quiero que quede claro que no ha habido un rechazo por un componente ni por el submarino que sea malo.
En el panorama internacional, ¿cómo se lleva la relación con Estados Unidos? ¿La llegada de Donald Trump a la Casa Blanca es una oportunidad o un riesgo?
Desde el punto de vista puramente empresarial tengo que decir que no tenemos ningún problema con Estados Unidos. Tenemos una relación con una empresa, la mayor empresa de Defensa, y la relación con ellos es normal, estrecha. Por otro lado, somos los que le damos servicio a la Marina estadounidense, US Navy, en la base naval de Rota. Le llevamos el mantenimiento de los destructores con un grado de satisfacción altísimo. Nosotros no vendemos buques a EE.UU., porque son autosuficientes en materia de Defensa, y en un momento determinado solamente si Europa toma decisiones, pues a lo mejor los sistemas que le adquirimos a determinada empresa norteamericana podrían aumentar su coste.
¿Va a jugar Navantia la liga de los drones de superficie o incluso los submarinos, que es un poco el gran mercado que viene?
Sí. Ya operamos dos prototipos de drones de superficie (Vendaval y Poniente). En submarinos también trabajamos en esa línea. No estamos en el ámbito aéreo, pero en marinos sí es una prioridad.
