Director general de Sprinter. Tras pasar cinco años por la consultora PwC, aterrizó en Sprinter en noviembre de 2011, cuando la cadena de ropa deportiva todavía estaba en manos de la familia Segarra. Desde el centro logístico de Alicante, se perfila un negocio en expansión que ha estado marcado por dos hitos: la entrada de la poderosa JD y la confianza de las reconocidas marcas de deporte, así como que ha sabido superar una experiencia negativa en los Países Bajos. Los números empiezan a dar.
-¿Cómo fue su llegada al grupo?
-Aterricé en el grupo hace ya 13 años. Venía del área de transacciones de PwC en Madrid y me surgió la oportunidad de entrar en Sprinter. En ese momento, era una empresa de 45 tiendas y justo hacía tres meses había sido adquirida por JD Sports, el principal accionista. Mi rol era financiero, pero con muchos contactos ya con la casa matriz. Era un poco lo que se necesitaba entonces. La facturación rondaba, en aquel momento, los 95 millones y, si no recuerdo mal, tres millones de ebitda.
-¿Y cómo fue su aterrizaje a la dirección general?
-Creo que fue más bien un despegue, porque cuando asumí la dirección general, en septiembre de 2024, ya habíamos alcanzado las 209 tiendas. En cuanto al aterrizaje, le puedo decir que no sé si fue porque ya estaba situado en la parte financiera o porque tenía mucha relación con el director en general, pero el caso es que siempre he estado cerca del negocio desde que entré. Luego, cuando empezamos a hacer adquisiciones, me dediqué más a la parte de estrategia de socios. De ahí, estuve trabajando en los planes de transformación para ayudar en la implementación o cambios de mayor calado. Fue el caso de las tiendas de SportZone, que estaban en España y Portugal. Transformamos y adaptamos un modelo diferente que cada vez iba cogiendo más visión global. Por último, está la etapa de 2021, donde tuve la oportunidad de estar en la compra de Deporvillage, que es el player que tenemos para deporte. Al año salieron los fundadores, lo que me abrió la puerta a la responsabilidad de codirigir junto a mi compañera Amparo Cuerda, que actualmente sigue siendo la máxima responsable de Deporvillage. Todo eso ocurre cuando se produce la salida de los fundadores, con la compra del 100% por JD y la entrada de un nuevo CEO. En ese plan de transformación, deciden que puedo ser la persona ideal para liderar ese día a día.
-Entonces conoce bien todo el proceso de transformación
-He tenido la suerte de vivir el camino desde que estaban los fundadores, la familia Segarra, hasta ahora. Me ha gustado y me gusta mucho el detalle, ir a la tienda, conocer a los equipos, hablar con la gente. Sinceramente, he tenido mil roles con el mismo nombre; pero, al final, he ido evolucionando. A través de aperturas, hicimos adquisiciones. Compramos en 2017 en Portugal, al mismo tiempo que también crecíamos. Cuando JD salió fuera del Reino Unido, era una empresa de 800 millones. Era como puede ser Sprinter en la actualidad. La compañía buscó un primer socio en Francia y el segundo en España, donde encontró precisamente a esta marca. Era un socio local con un negocio complementario y, sin duda, le iba a ayudar a adaptar su modelo a la península ibérica.
-¿Se encuentra cómodo en su actual responsabilidad?
-Siempre lo he visto como un éxito del equipo. Es una empresa donde, al final, confían en una persona de dentro.
-¿Cómo es la política de fichajes?
-La capacidad de retener talento ha sido siempre alta. Creo que, aunque es un equipo joven, muchos llevan más de cuatro años con nosotros. Eso significa que hay bastante gente que ha vivido todo este proceso. No lo digo por mis 13 años, pero sí porque los seis o siete últimos que han sido los más rápidos. Cuando nos mudamos al centro logístico de Las Atalayas en Alicante, en 2018, también buscábamos eso y se diseñaron unas instalaciones que fueran agradables para todos. La práctica de deporte es superaccesible para todos, con un horario flexible. Creo que hay buen ambiente. Es un sitio donde a la gente le gusta venir a trabajar. O eso pienso.
-Volvamos a lo económico. La actualidad manda: ¿cómo les afecta esta guerra comercial que se ha desatado?
-Hemos ganado tres meses de oxígeno; pero, normalmente, el consumidor se asusta un poco, aunque en su día a día no le influya para nada. Vimos esos mismos efectos cuando empezó la guerra de Ucrania. Pasó durante un mes. La gente contrajo bastante el consumo y luego se recuperó. Desde el punto de vista de los aranceles, nuestra empresa y nuestras marcas no deberían tener un gran impacto, es decir, no es que nosotros no suframos los aranceles, es que las marcas van a tener un coste superior y normalmente todo esto se reparte a lo largo de la cadena. Todos estamos expectantes. De entrada, no puedes hacer nada. Bueno, seguir siendo más eficientes y estar atentos a cómo vienen las cosas.
-¿Y la situación actual?
-La evolución de la cadena entre febrero de 2023 y el 31 de enero de 2024 fue especialmente relevante para Sprinter. Por un lado, se materializó la salida del capital de la familia Segarra [fundadora de la compañía] y de la portuguesa Sonae. De esta manera, la británica JD pasó a ser la única propietaria de la compañía. En números, los ingresos mejoraron hasta superar los 662 millones de euros, el 13 % más que el año anterior. Este incremento se logró, en parte, gracias a la expansión de la red. La salida de los Países Bajos supuso un impacto negativo de 48,7 millones de euros; pero, sin este extraordinario, la firma habría finalizado el ejercicio con 35,3 millones de beneficio, muy cerca de los 37,9 millones que consiguió en el anterior periodo.
«Sin el capítulo extraordinario de los Países Bajos, la firma habría finalizado con 35,3 millones de euros de beneficio»
-En los resultados se acusó el cierre de Países Bajos, pero si se hubiera eliminado este componente, el grupo se habría recuperado. ¿Qué interpretación hace?
-Creo que lo ha dicho bien. Los resultados fueron buenos en un contexto que ya es muy competitivo y, además, teniendo que lidiar con el cierre. Esta compañía eran básicamente tiendas en los Países Bajos que se habían adquirido, porque surgió una oportunidad. Era un activo del grupo que, de alguna manera, no encajaba dentro de lo que es más moda JD. No iba bien y no se sabía qué hacer. La decisión fue traspasarlo a Sprinter. Ahí, sobre todo, me quedo con que hay que aprender de los errores.
-Sobre la experiencia fallida, ¿cuál fue el aprendizaje?
-Que es muy importante tener unos sistemas más flexibles para realizar esas adaptaciones. También que hay que estar allí y que las reacciones o tu capacidad para reaccionar tienen que ser más rápidas. Tras la adquisición, dedicamos horas y horas de programación, que no tuvieron el resultado que esperábamos. Después de este tiempo, me quedo con que la clave es entender muy bien al consumidor local y sus necesidades. Por último, le añadiría que es, igualmente, importante que el porfolio de tienda sea el adecuado en cuanto a visitas que te permiten explotar tu modelo con un mayor rendimiento.
-En la radiografía de la empresa, ¿qué diferencias hay entre el mercado nacional y el portugués?
-Los dos mercados han ido muy bien. Portugal tiene algo menos de capacidad de crecimiento porque la cuota de mercado ya está entre el 25% y el 30%. Estamos en las mejores plazas con 80 tiendas aproximadamente. Hay todavía oportunidades, aunque no hay demasiado hueco. En cambio, en España, la cuota es del 10% aproximadamente, así que todavía quedan muchas oportunidades para abrir. Esto nos hace más fácil proyectar el crecimiento que ahora mismo estamos preparando con 15 aperturas para 2025 y no menos para los próximos tres años.
-Sobre el plan de expansión ha comentado que hay 15 nuevas tiendas en la hoja de ruta. ¿Destacaría alguna apuesta?
-Todos son arrendamientos y normalmente en centros comerciales. Le diría que en el 95 % de los casos son parques de medianas superficies. En lo que llevamos de año, ya se han realizado dos aperturas: una en Vic (Barcelona) y otra, justo esta misma semana, en La Nucia (Alicante). Además, las próximas se abrirán en Águilas, Cieza y Benidorm, y luego están previstas más en Catalunya, Comunidad de Madrid, Extremadura y en la Comunidad Valenciana.
-Hay un tema sobre la mesa, que es la retención de talento. ¿Cuál es la filosofía de la empresa?
-Aproximadamente la media anual de la plantilla ronda las 7.000 personas. A finales del primer trimestre, hablamos de 3.710 empleados que se encuentran en tiendas en España; otras 1.768, en Portugal; en oficinas, 785, y en el centro logístico, 256. Respecto al talento, somos flexibles en cuanto al horario, tenemos una buena política de conciliación con teletrabajo y otras medidas. Para nosotros, el deporte es importante y lo facilitamos mucho. Creo que estas cosas ayudan; pero, sobre todo, ofrecemos un proyecto de aprendizaje y de crecimiento.
-¿Y las alianzas externas?
-Con las principales marcas tenemos muy buena relación. Hay estabilidad. No le puedo decir una cantidad exacta de marcas, pero sí que seis firmas reconocidas suponen entre el 80% y el 90 % de la facturación. Son acuerdos estables y normalmente anuales. Además, creo que fruto de esta circunstancia nosotros también somos relevantes para ellos. Pertenecemos a un grupo que es uno de los tres más grandes del mundo, eso nos ayuda mucho a mantener esos lazos con las con las marcas.
«Somos un grupo equilibrado»
¿Qué peso tiene ahora mismo el canal on line y cuánto la tienda física?
Si vemos solo Sprinter, la cuota vía on line sobre el total representa algo más del 5%. La tienda física supone mucho más. Pero cuando incluimos Deporvillage, que es nuestro e-commerce, hablamos de más del 25 %. Al final son dos ventas on line dentro del mismo grupo y el resto va por tienda.
Dentro del perfil de clientes, ¿cuál es el principal?
El principal para Sprinter es una madre, de entre 35 y 45 años, que va a comprar a tienda para su familia. Es la que más va a repetir. El tíquet medio estaría cerca de los 30 euros aproximadamente. No obstante, nos dirigimos a un público general y, de hecho, el hombre representa más del 45% de las compras. Otra circunstancia es que la compra está estacionada.
¿En alguna etapa concreta?
Inicio de curso, Navidad, por supuesto, y Black Friday.
¿Cuál es la diferencia de consumo entre la etapa de pandemia y ahora? ¿Cómo ha sido la evolución?
Obviamente, durante el tiempo de pandemia el peso lo tuvo el on line. En este sentido, destacaría que hemos conseguido retener cuota. Los hábitos del consumidor siguen pasando por la tienda física, es decir, por la experiencia de salir a comprar. En nuestro caso, se valora la cercanía a los centros comerciales. Considero que somos un grupo equilibrado; porque, si crece mucho la tienda, genial, porque tenemos una buena presencia. Y si crece el digital, también, porque tenemos Deporvillage, que nos va a compensar.
