El grupo Sercotel empezó en 1994 como comercializadora hotelera. Acaba de celebrar su 30º aniversario gestionando 85 hoteles de tres y cuatro estrellas. ¿Cómo ha sido este cambio?
Efectivamente comenzó como el brazo de comercialización hotelera de los establecimientos independientes. Sercotel es acrónimo de Servicios Comerciales Hoteleros. Cuando llegó el mundo digital, a estos hoteleros independientes se les complicó un poco más la vida porque al problema del volumen y del acceso se le sumó el de la tecnología. En 2005 entró el family office Grupo Corporativo Landon, [de la familia Gallardo, propietaria de la farmacéutica Almirall] y, en diferentes fases, acabó haciéndose con el 70% de la compañía. Desde entonces estoy como miembro del consejo de administración. Nuestra visión en ese momento fue coger una compañía que tenía una marca instalada en el mercado y un equipo de comercialización potente, y que empezaba a tener cierta infraestructura tecnológica. Quisimos no solo hacernos cargo de la comercialización, también empezar a operar hoteles. Y durante la pandemia, cuando el mundo se complicó tanto, el grupo Landon se hizo con el 100% de la compañía con el propósito de hacerla crecer.
¿Con todos los hoteles cerrados decidieron comprar?
Sí, aunque era un momento complicado teníamos bastante claro que uno de los sectores que mejor funcionarían en el futuro sería el turismo y el ocio. Y no solo por el efecto venganza tras haber estado encerrados en casa, sino también por otras circunstancias como la reducción de las horas de trabajo, por ejemplo. Pensamos que era el momento de invertir en la empresa y transformarla completamente. Y en 2021 empezó una nueva historia para la compañía.
En ese momento, ¿cuántos hoteles gestionaba Sercotel?
En total, comercializábamos 150 hoteles pero solo gestionábamos 18. De los 150, prácticamente no queda ninguno. Trabajamos para virar el modelo de negocio de la compañía hacia la gestión y la explotación integral de hoteles. Nos hemos concentrado en nuestra marca justo en un momento en el que grandes cadenas hoteleras españolas están firmando alianzas con grandes cadenas internacionales. No es fácil competir, sobre todo en España, donde el porcentaje de cliente extranjero respecto al nacional se ha disparado. En 2023, en España entraron 85 millones de turistas extranjeros. Acabaremos 2024 con cerca de 93 millones.
«En el plan que hemos elaborado para este año tenemos previstas entre 12 y 15 nuevas aperturas en España»
¿Es sostenible recibir 93 millones de turistas?
En España es perfectamente sostenible pero desestacionalizando y repartiendo a la gente. Catalunya no es solo Barcelona. Hay que intentar dispersarlos por el territorio, que tenemos mucho y muy bonito. En Benidorm ya no cabe nadie más. El cambio climático nos está ayudando, mal que nos pese, a desestacionalizar el turismo.
Volviendo a Sercotel, ¿qué pasa en esta nueva historia de la compañía pospandemia?
Iniciamos el crecimiento y pasamos de los 18 hoteles que gestionábamos a los 85 hoteles que operamos actualmente. Ninguno en propiedad, ni una sola piedra en nuestro balance. De ese total, hay 50 hoteles abiertos y operados por nosotros, 25 en franquicia y 10 en construcción. Antes de pandemia, el grupo facturaba 40 millones de euros y el año 2024 lo cerramos con unos 160 millones de euros. Lo hemos conseguido gracias a dos apuestas que hicimos en 2020: talento y tecnología. El valor de la compañía está en el equipo de trabajadores y en su talento. La plantilla ha pasado en estos años de 300 a 1.200 trabajadores.
¿Cómo se decide dónde gestionar un nuevo hotel?
Nosotros operamos hoteles de ciudad y estamos en todas las de España. Solo no tenemos presencia en A Coruña, Ourense, Ciudad Real y Huelva, donde buscamos activamente, sin prisa pero sin pausa, que es una característica también de nuestro modelo, que es muy resiliente. En Madrid y Barcelona aprovechamos las oportunidades que surjan. En segunda zona, como Málaga, Alicante, Bilbao y San Sebastián, buscamos establecimientos cercanos al centro. Y en terceras zonas como Logroño solo buscamos centro ciudad. La localización es un criterio importante pero otro fundamental es la propiedad. Si tenemos la localización adecuada pero hay una propiedad con la que creemos que no nos vamos a entender, no entramos. Hacemos contratos a 25 años. Pasan muchas cosas en ese tiempo. Ahora estamos en un ciclo de crecimiento del sector pero volverá a bajar. Siempre baja.
¿Cuándo volverá a bajar?
En 2027 empezará a aflojar. 2025 y 2026 serán todavía años de crecimiento. El vector de productividad que añadirá la inteligencia artificial en el sector puede retardarlo un poco más pero aflojará seguro ¿Cuánto? No lo podemos saber. En la crisis de Lehman Brothers hubo plazas en España que bajaron hasta el 25%. No fue el caso de Barcelona, porque ya contaba con un componente internacional que marcaba la diferencia respecto al resto. En aquella época, Barcelona ya tenía entre el 70% y el 80% de clientes internacionales y Madrid estaba en el 30%. Hoy ya ha cambiado. Madrid está en un 60%-65%. Es más resiliente. La procedencia del cliente está más diversificada y eso te hace más resistente ante las crisis.
«El cambio climático nos está ayudando, mal que nos pese, a desestacionalizar el turismo, a que la gente se disperse»
¿Y diversificar en tipo de hoteles, no?
A principios de 2024 anunciamos que entrábamos en el segmento playa y no hemos hecho nada todavía.
¿Por qué?
Porque los precios que se están pidiendo actualmente para gestionar un hotel de zona de playa, a nuestro entender, no son sostenibles. Estamos muy convencidos de que la compañía debe ser sostenible en el mejor momento del ciclo y en el peor. Y que, en cualquier caso, en el peor momento del ciclo nunca debe llegar a los números rojos. Calculamos un ratio, que llamamos punto de resiliencia, que responde a una pregunta: ¿cuánto pueden caer las ventas para no entrar en pérdidas? En estos momentos tenemos un punto de resiliencia del 23%. Si caen las ventas el 23%, tocamos el suelo. Llegamos a cero pero no nos ahogamos debajo del agua. Si hubiéramos cogido hoteles de playa en 2024 a los precios de alquiler que nos han pedido, habría caído el punto de resilencia, y eso significa que la línea de negocio de playa, en la próxima crisis, se metería debajo del agua. Este modelo de resilencia es el que permitió que durante la pandemia no dejáramos de pagar los alquileres a los propietarios. Nuestros propietarios no son grandes fondos de inversión. Trabajamos con family office y familias locales que son propietarias de los activos. Nuestras familias saben que no vamos a dejar de pagar. Durante la crisis sanitaria pactamos de mutuo acuerdo un descenso de rentas del 25% de promedio pero sin dejar de pagar. Es muy importante cuánto pagas y que la gente tenga la seguridad de que eres de los que no fallan. Este factor reputacional lo hemos trabajado mucho en los últimos años.
¿Airbnb es competencia de Sercotel?
Es un canal de comercialización de economía sumergida. No califico. Las autoridades saben perfectamente que ahí está toda la economía sumergida. Nuestra posición es que todo aquel que opere según la ley, según la normativa, encantados. Los que no cumplan con la normativa o con las garantías de seguridad que nosotros tenemos que cumplir en nuestros hoteles generan un problema porque evidentemente los costes son diferentes. No nos ha erosionado ventas porque el crecimiento de llegada de gente en la ciudad ha sido muy bestia.
Si estuviera en la Administración, ¿qué medida tomaría para regular esta situación?
Todo el mundo pone el foco en los apartamentos turísticos, pero ¿y las líneas aéreas? Por ejemplo, Barcelona está llena, hay mucha gente, y nadie pone el foco en las líneas aéreas, se reduce el número de slots y ya está. Es un problema multidisciplinar. Si continuamos incrementando slots para líneas de low cost, seguiremos trayendo un perfil de turista que parece ser que va en contra de lo que queremos para nuestras ciudades. Hay que regular los apartamentos turísticos. Nadie quiere tener un apartamento turístico debajo de su casa porque las fiestas duran hasta las cinco de la madrugada. Tienen que cumplir con la normativa. Y personalmente creo que no pueden convivir los apartamentos turísticos con la vivienda habitual porque los horarios son completamente diferentes.
¿Qué tipo de clientes tiene Sercotel?
El país ha cambiado mucho en los últimos años. Antes, el porcentaje de business o de corporate que teníamos era muy superior al que existe hoy en día. ¿Esto quiere decir que ha bajado el cliente corporate o business? No. Es que ha subido tanto el turista en todos los segmentos, en todas las ciudades españolas, que se redistribuyen los pesos. Por ejemplo, ciudades como Logroño y Toledo, que no recibían turistas en enero y febrero, hoy tienen tasas de ocupación entre semana y en meses valle que no eran habituales, que no existían en prepandemia. En porcentajes supone que si antes estábamos en el 60% de cliente de business y el 40% de ocio y vacacional, ahora es el 40% business y el 60% de ocio y vacacional pero con más número de clientes.
¿Siempre hoteles de tres y cuatro estrellas?
En los últimos años, en España, las cadenas más consolidadas se han ido al lujo, a los cinco estrellas. Nosotros estamos encantadísimos con esta ventana intermedia que nos han despejado; también es uno de los motivos de nuestro crecimiento y el de algunos competidores nuestros que vamos a por la clase media, que es la que se aloja en nuestros hoteles. Por ejemplo, cuando la cadena tailandesa Minor compró NH anunció que tenía tres establecimientos en el Baix Llobregat que no le encajaban. Nos los quedamos. Son tres Sercotel que son tres vacas lecheras. En el plan de 2025 tenemos previstas entre 12 y 15 aperturas nuevas en España.
¿Se plantean salir fuera de España?
El hotelero español siempre ha querido la aventura de un hotel en Londres, en París o en Praga. Es una aventura peligrosa porque, si no tienes volumen ni conocimiento, es muy difícil. Queremos consolidar España. Esto será en 2025 y 2026. Muy probablemente en 2026 elaboraremos un plan estratégico para salir fuera de España en 2027 con alguna operación en Europa. Antes, imposible.
«Llevamos 5 años creciendo entre el 25% y el 30%»
¿Cómo se plantea el futuro más inmediato?
Hemos cerrado 2024 con 160 millones de euros y el presupuesto para 2025 estima situar el volumen de negocio entre los 200 y los 210 millones. Será otro incremento de entre el 25% y el 30%. Llevaremos cinco años seguidos con estas cifras de crecimiento. No es fácil y esto es mérito de todo el equipo.
¿Abrirán finalmente en playa?
Ojalá hagamos algo en playa. Seguimos mirando. En 2024 revisamos 400 oportunidades de negocio en España. De estas, el 25%, 100 de las 400, han sido potenciales operaciones en playa pero solo 10 han llegado a la fase final. España tiene muy buena planta hotelera, que está muy bien mantenida, pero en playa hay muchos activos cansados, que no se han reformado en quince años. Vemos proyectos en los que hay que invertir como mínimo 10 millones de euros para dejarlos en nuestros estándares de calidad. Esto sería óptimo para un fondo de real state. No es nuestro segmento. De momento, seguiremos analizando y abriendo en centro ciudad con hoteles de tres y cuatro estrellas.
¿La infraestructura crece al mismo ritmo?
En términos de personal no es una cuestión de más plantilla. Una compañía de 40 millones de euros es manejable con un comité ejecutivo de cinco personas. Cuando pasa de 40 a 200 millones de euros, hay que crear una segunda y tercera línea de liderazgo que lleve la capacidad de decisión hacia abajo. Esa es precisamente una de las claves de trabajo de estos últimos años.
